【正妹跨丟鬼】

Ans：日盛銀行，前身即為寶島銀行



金控公司要達到三C綜效，重點工作在「整併功夫」



十四家金控執照發出，國內金融機構大者恆大的態勢底定，為了迎接一個嶄新的金融世紀，各大金控公司在卯足實力、砸錢搶攻版圖的同時，也紛紛換上新的企業名稱與標幟，企圖耳目一新並且「集團化」。匯通銀行在併進國泰金控後，改名國泰銀行；華信銀行與建弘證券合組建華金控，二公司也隨之更名「建華」。此外，目前日盛金控旗下的日盛銀行，前身即為寶島銀行；而號稱國內金控資本額第一大的兆豐金控，旗下證券事業體〈國際、倍利及中興〉在「三合一」後，統稱為倍利國際證券。



金融機構忙著更名，旗下各種大大小小的產品線也得跟進「更新作業」，如二萬餘張交銀信用卡客戶，將陸續轉換成中銀的「歡喜卡」。至於對金融股的投資人來說，可能也是股票名稱變化最戲劇的一年。只要手上沒出脫的持股參加金控，便全轉成了金控公司名號，如永昌證轉成了華南金控股票、台証證變成台新金等，至少目前有六大券商〈建弘、大華、富邦、永昌、台証、日盛〉成為變相下市的一群。



金控的重點工作還是在於「整併功夫」，要想發揮一加一大於二的效果，吸納進來的子公司都得重新整修與調配，才能達到三Ｃ綜效－即提升資本效率〈Capital efficiency 〉、 降低管理成本〈 Cost down 〉、 交叉銷售〈 Crossselling 〉。但這種「整併」可不像檯面上搶股權、劃版圖，或是更換集團企業標幟般的單純，它涉及到的可是上百億、上千億元以上的資產運用，超過五、六千名員工的權益，甚至是與上百萬客戶往來關係的轉變。若從過去二年的經驗來看千名員工的權益，甚至是與上百萬客戶往來關係的轉變若從過去二年的經驗來看，包括在組織結構調整、成本效益發揮、企業文化融合等環結上，不管是同一關係企業的金控整併，或是不同企業文化的金控磨合，都難敵這波金控風所帶來的內部衝擊，出現不少值得觀察的現象。



在子公司間的磨合過程中，首當其衝的兩大整合元素，一是資訊系統、一是人力資源。資訊系統的整合建置，只要肯砸下大錢做改造，構建客戶關係管理系統〈 CRM 〉，多少都有助達到交叉行銷之綜效，譬如，第一金控就宣稱未來三年將投入十億元的資金來改造資訊系統。而人力整合的障礙可就比硬體設備的建構高出許多，一個不小心，易令員工反彈、流失。台新併大安銀，造成大安消金主力的車貸業務人才幾近全數流往日盛銀；開發買進大華證後，又迫使前大華證總經理王慎率團投靠中信證，便是去年最具震撼力的兩大例子。



不過，就算擁有金控的掛保證：員工權益不受影響。如國泰、富邦在分別納入世華、北銀時都有「二年不變」的類似承諾，希望能將人心浮動的負面效果降至最低，但才半年光景，向來號稱人員零流動率的世華銀行，也大掀高階主管大搬風，並有集中轉戰安泰銀的趨勢，使得安泰銀成了「小世華」。這些「集體出走」或「離退轉戰」的現象，不折不扣是金控婚後調適不良的第一表徵。